Как стать джентльменом XXI века? Продолжение

Содержание

Как стать джентльменом

Как стать джентльменом XXI века? Продолжение

17 июня 2016Литература, Антропология

П. Г. Вудхаус и его герои дают советы, как правильно есть, пить, спать, обращаться с девушками и тетками, делать предложение и швыряться ботинками 

Подготовили Кирилл Головастиков, Дмитрий Голубовский, Олег Коронный

П. Г. Вудхаус в поместье Ханстантон-Холл своего друга Чарльза Ле Стренджа. Норфолк, Англия, сентябрь 1928 годаHulton Archive / Getty Images

Джентльмен должен знать других джентльменов

«Ах, редко читаю книгу пэров! А надо бы, там очень смешные фамилии».

Джентльмен способен все выразить максимально кратко

«Гордон Карлайл был джентльменом и выругаться не мог, но все, что нужно, выразил взглядом, противоречащим пред­положению о дружбе.
— Ой, не могу! — сказал он без оксфордского акцента».

Джентльмен обязан правильно отвечать на любой вызов судьбы

«Я решил вернуться в Лондон и смело, как подобает мужчине, встретить опасность: затаюсь у себя в квартире и велю Дживсу отвечать всем, что меня нет дома».

Родственные связи — это святое

«Не приня­то сажать джентльмена в тюрьму, если вы помолвлены с его теткой».

Джентльмен приносит пользу обществу даже своей комплекцией

«Он и тогда был толстым, и день за днем жирел, как свинья, так что сейчас портные измеряют его вместо зарядки по утрам».

Алкоголь полезен для джентльмена

«Меня потрясло, что курс алкогольной терапии, пусть даже не совсем удачной, сделал из такого косноязычного придурка, как Гасси, запра­вского оратора.
Лю­бой член парламента скажет вам то же самое: хочешь покорить аудито­рию — первым делом пропусти стаканчик-другой. Пока хорошенько не при­ложишься к бутылке, не на­дейся овладеть вниманием публики».

Вчерашние подвиги не должны мешать дню нынешнему

«Нельзя относиться к своему клиенту наплевательски. Шерлок Холмс нико­гда бы не отказался принять посетителя только потому, что накануне допоздна кутил по случаю дня рождения доктора Ватсона».

Ничто не заменит курение

«Беда в том, что мисс Кук находится под большим влия­нием какого-то своего приятеля по имени Толстой. Я с ним не знаком, но, судя по всему, у него весьма странные взгля­ды. Вы не поверите, Дживс, но он утверждает, что курить не надо потому, что точно такое же удовольствие можно получить, если просто крутить пальцами. Да этот человек просто осёл.

Вообразите праздничный банкет — из тех, когда на приглашении помечают „быть при регалиях“. Уже про­изнес­ли тост за здоровье короля, сильные мужчины с нетерпением предвку­шают момент, когда затянутся сигарами, и тут распорядитель стола произно­сит: „Джентльмены, можно крутить пальцами“.

Представляете, какое уныние и разоча­рование воцарится за столом? Вам что-нибудь известно об этом Тол­стом? Вы о нем слышали?»

Джентльмен не опускает руки, получив отставку у дамы сердца

«— Весьма распространенный случай, сэр. Джентльмен, получивший отставку у одной молодой леди, сразу же уст­ремляется к другой и начинает добиваться ее расположения. Иными словами, становится в позу. До меня начало доходить. — А-а, понимаю. Становится в позу и бросает вызов. — Да, сэр.

— Вроде того, что, мол, пожалуйста, не хочешь — не надо, найдутся другие».

Джентльмен должен уметь обходиться с женщинами

«Есть такой тип женщин — их уважаешь, ими восхищаешься, перед ними благоговеешь, но издали. Если они делают попытку приблизиться, от них надо отбиваться дубинкой».

Футбол — лучшая репетиция семейной жизни

«Пинкер был помолвлен со Стиффи Бинг, и, на мой взгляд, долгие годы фут­больной практики сослужили бы ему хорошую службу в качестве подготовки к семейной жизни с ней.

Если каждую субботу с тех самых пор, как ты вышел из младенчества, толпа головорезов в подкованных бутсах шваркает ими тебе по физиономии, то, по-моему, ничего на свете уже не может тебя напугать, даже женитьба на такой девице, как Стиффи, у которой чуть ли не с пеленок что ни день, то какая-нибудь сумасшедшая выходка, способная свести с ума всех окружающих от первого до последнего».

Деревня — идеальное место для влюбленного джентльмена

«Интересно, существует ли во всем обширном мире место более любезное сердцу влюбленного, чем типичная англий­ская деревня? Скалистые горы, традиционное пристанище разбитых сердец, имеют свои преимущества, но влюбленный должен быть человеком крепкого склада, чтобы сохра­нять сосредоточенность, когда он в любой момент может на­ткнуться на рассер­женного гризли. В английской деревне таких препятствий нет».

Джентльмен должен быть гостеприимным

«Мы, Вустеры, свято чтим вековые традиции гостеприимства, но, когда гость оккупирует вашу постель, тут уж не до традиций. Я запустил в него башмаком».

Обед — время духовного подъема

«…Обед — такая трапеза, во время которой Бертрам обычно бывает в ударе, ибо он ее обожает. Счастливейшие часы моей жизни я провел в обществе супа, рыбы, фазана или чего-то там еще, суфле, фруктов (когда приходит им пора) и рюмки портвейна в заключение.

Обед выявляет все лучшее, что есть во мне. Те, кто меня знает, порой говаривают: „Днем Берти, как правило, интереса не представляет, но погрузи мир во тьму, зажги мягкий свет, откупорь шам­панское, поставь перед Вустером обед, и ты станешь свидетелем чуда“».

Джентльмен разбирается в собаках 

«Оглядевшись вокруг, я поймал на себе пристальный взгляд скотчтерьера Бартоломью, недвусмысленно свидетельствующий о дурных намерениях, столь характерных для тварей этой породы.

У скотчтерьера — возможно, по причине кустистых бровей — всегда такой вид, будто он проповедник из некой особенно строгой шотландской секты, а вы — прихожанин, пользующийся сомнительной репутацией и посаженный в первом ряду партера».

Настоящий джентльмен не открывает дверей

«Еще одна дурная привычка, от которой жена излечила его за эти годы, — самому открывать дверь. Бингли воспитывал­ся в обстановке, где всякий сам себе швейцар, и нелегких трудов стоило ему вдолбить, что настоящий джентль­мен дверей не открывает, но ждет, пока слуга, как положено, пойдет и откроет за него».

Джентльмен готов к любой неожиданности

«В этом мире, мой дорогой, надо быть готовым к любой неожи­данности. Мы должны отличать невероятное от невозможно­го. Маловероятно, чтобы сравнительно незнакомый человек высунулся из такси и влепил вам в ухо, но вы, кажется, исхо­дите из того, что это невозможно. Что ж, пеняйте на себя».

Хорошая память — залог спокойствия джентльмена

«…Он был беспечен и спокоен, каким и бывает английский пэр, когда вспо­мнит, что в гостиной остался графин виски. Другие, послабее, дрожали бы всем телом, но он сохранял ту мягкую невозму­тимость, которой отличается рыба на льду».

Короткая память — залог счастья джентльмена

«…Изменить обстановку — это очень важно. Мне как-то рассказывали об одном таком отвергнутом влюбленном. Девушка отказала ему. Он уехал за границу. Два месяца спустя девушка прислала телеграмму: „Возвращайся. Мюриел“. Он сел писать ответ и вдруг обнаружил, что не может вспомнить ее фамилию, поэтому вообще не ответил, и в дальнейшем жизнь его протекала вполне счастливо».

Джентльмен должен уметь скрывать свои истинные замыслы

«Внешне он был сама почтительность, но в душе только и мечтал о социали­стической революции…»

Джентльмен обязан быть сдержанным

«И снова я вынужден был остановиться и напомнить себе, что английский джентльмен не может треснуть по шее сидящую рыжеволосую фурию, как бы сильно она на это ни напрашивалась».

Джентльмен должен скрывать скуку

«Мы можем ругать нашу аристократию, можем ходить на митинги, но, ничего не попишешь, кровь — это кровь. Ан­глийский пэр, умирая со скуки, этого не покажет. Сызмальства привык он, гостя в замках, осматривать конюшни, вы­ражая поддельную радость, и спартанские навыки держат его всю жизнь».

Каждый джентльмен когда-то был молод

«…Если вам случалось изучать психологию, сэр, вы, конечно, слышали, что самые почтенные пожилые джентльмены отнюдь не против, чтобы люди знали, какими лихими молодцами они были в молодости».

Тетки — не джентльмены

«— Мы не ведаем тревог. И я объясню вам почему. Здесь нет теток. Знаете, в чем беда теток как класса? — Нет, сэр.

— Они не джентльмены, — мрачно заключил я».

Джентльмену труднее, чем обычному человеку

«Моралист мог бы подумать, что положение пэра, владею­щего немалым богатством, неоднозначно. Безоблачное счас­тье, сказал бы он в своей непри­ятной манере, нередко раз­вращает, а этот мир, где каждую минуту что-то может стук­нуть по голове, требует бодрости и собранности.

Если беда случается с обычным человеком, он к ней готов. Годами опаздывал он на поезд, выводил собаку в дождь, по­лучал к завтраку сожженный бекон и закалился духом, так что внезапный приезд тещи не сломит его.

Лорд Эмсворт такой подготовки не получил. Он вкусно ел, крепко спал, денег у него хватало. Розы его славились во всем Шропшире, тыква получила медаль, чего не бывало в их роду, а главное — Фредерик, его младший сын, женился на дочери миллионера и уехал за очень широкий океан. Сло­вом, он мог считать себя баловнем судьбы.

Так удивимся ли мы, если внезапный удар застал его врас­плох? Посетуем ли, что он не откликнулся на зов солнца? Осудим ли его за то, что он не мог проглотить комок в горле, словно устрица, проталкивающая внутрь дверную ручку?

Нет, нет, нет».

Хорошо быть джентльменом!

«Даже в наши неспокойные послевоенные времена, притом что, куда ни посмо­тришь, повсюду выделывает кульбиты социальная революция и цивилизация, так сказать, угодила в плавильный котел, все же неплохо, когда твое имя зна­чится в книге пэров, да еще крупными буквами».

Источники

  • Вудхаус П. Г. [Собрание сочинений в 18 т.] М., 1998–2008.

История, Искусство

Как развивалась клубно-танцевальная культура Великобритании

Источник: https://arzamas.academy/mag/305-gentleman

Гэри Хэмел: Менеджмент XXI века: Новые открытия

Как стать джентльменом XXI века? Продолжение

Я очень рад, что у меня есть возможность поделиться некоторыми мыслями о том, как создать организации, отвечающие тенденциям будущего, и в то же время — нуждам человека.

Для начала задумайтесь над одним вопросом.

Если бы вас попросили составить список величайших открытий столетия, изобретений, изменивших нашу жизнь, тех, без которых мы уже не представляем своего существования, что бы вы в него включили? Уверен, вы бы назвали двигатель внутреннего сгорания, полупроводники, современные медицинские препараты, возможно, Интернет… Несомненно, все эти вещи важны.

Но я считаю самым важным открытием последних ста лет менеджмент. На первый взгляд, это звучит странно, ведь мы редко думаем о менеджменте как об изобретении. Мы рассматриваем его с точки зрения инструментов и методов, которые используем, чтобы объединить людей, мобилизовать их, организовать свои ресурсы и произвести продукт, потому менеджмент — действительно изобретение.

Но я убеждён, что нам нужно заново открыть для себя менеджмент: изменить то, как мы руководим, планируем, организуем, как мы нанимаем и мотивируем сотрудников. Мы должны усовершенствовать все эти функции. Сегодня организации сталкиваются с совершенно новыми вызовами, которые по своей сути являются беспрецедентными.

Давайте немного углубимся в историю. Вернёмся на 120 лет назад — в 1890 год.

Попав в Америку, Германию, Британию — в любую другую страну из тех, которые тогда называли «развитым миром» — вы бы обнаружили, что около 90 процентов людей было занято в сельском хозяйстве.

А средняя численность рабочих на фабриках составляла менее чем четыре человека. Это были очень мелкие и замкнутые организации — таким был мир в 1890-х годах. А затем в период, равный приблизительно смене одного поколения, всё кардинально изменилось.

К 1915 году, через 25 лет, Ford Motor Company производит более полумиллиона автомобилей в год, US Steel становится первой компанией в мире, имеющей рыночную капитализацию в размере миллиарда долларов.

В тот короткий промежуток истории, всего за одно поколение, были изобретены почти все инструменты современного менеджмента: оплата по результатам труда, бюджетирование капиталовложений, проектирование рабочих заданий, дивизионализация, бренд-менеджмент… Почти все инструменты и методы, которые организации по всему миру считают сегодня вполне приемлемыми, были изобретены до 1920 года. И большинство из них были изобретены людьми, родившимися в середине XIX века. Назовём это — Менеджмент 1.0.

В сущности, если вы проанализируете эволюцию менеджмента за последние сто лет, то обнаружите, что она двигалась по классической кривой технологического развития. Сначала появилось множество новинок, сформировался новый образ мышления, затем их становилось всё меньше и меньше, и темп эволюции стал замедляться.

И если бы мы вернулись на 50–60 лет назад, то заметили бы, что за прошедшее время наши технологии менеджмента практически не изменилась. Во многих смыслах принципы, инструменты и методы, которыми мы пользуемся в своих компаниях, являются наследием бывших руководителей компаний, аналитиков, экспертов. Я думаю, мы должны это изменить.

Пришло время перемен. И я бы хотел объяснить, почему.

Вызовы современной эпохи

Первая сложность, с которой мы сталкиваемся сегодня, — действительно беспрецедентна. Мы в прямом смысле слова являемся первым поколением за всю историю человечества, которому приходится справляться с невероятно ускорившимся темпом модернизации. Изменилась сама модель изменения.

Сегодня мы живём в мире, в котором кажется, что все правила расстановки сил и баланса уже не действуют. Есть лишь постоянные, глубинные и поразительные перемены. Но задумайтесь об этом на секунду. Представьте себе экспоненциальную кривую и подумайте о тех вещах, которые изменяются по экспоненте.

Просто подумайте, что в нашем мире изменяется по экспоненте? Выбросы углекислого газа растут по экспоненте. Число подключений к сети Интернет, количество хранимой в электронном виде информации, количество мобильных устройств, подключённых к Интернету, количество расшифрованных геномов — всё это изменяется по экспоненте.

И поверьте мне, сто лет назад не было ничего, что изменялось бы по экспоненте. Это совершенно новая тенденция.

Эпоха ставит перед нами и другие вызовы. Вторая особенность новой реальности для большинства компаний по всему миру — гиперконкуренция. Если бы вы вернулись в прошлое на несколько лет, то обнаружили бы массу барьеров, которые препятствовали созидательному разрушению.

Эти барьеры защищали прибыль компаний, позволяли удерживать цены на высоком уровне.

Но когда эти барьеры рухнули, каждая компания должна была вступить в борьбу, чтобы самостоятельно защитить свою прибыль, защитить своё положение на рынке, и единственный способ сделать это — через внедрение инноваций.

Так ускорившийся темп изменений требует от компаний большей адаптивности. Созидательное разрушение подталкивает компании быть более креативными и изобретательными. Вы должны уметь заслужить своё место на рынке и делать это каждый день.

Третья проблема, с которой компаниям приходится иметь дело, возможно, самая непростая. Мы все живём в мире, где знание становится товаром, где для любой организации становится всё сложнее и сложнее по-настоящему выделиться среди других, предложить рынку нечто новое и уникальное.

Сегодня знания и конкурентные преимущества распространяются очень быстро.

Потому что ваши сотрудники начинают работать на ваших конкурентов, потому что существует целая армия консультантов, занимающихся бенчмаркетингом, распространяющих знания от передовых к отстающим, от более изобретательных к менее… Потому что все компании используют одну и ту же сеть деловых партнёров, тех же розничных торговцев, которые продвигают новинки. Сегодня деловой мир интересует не то, каким знанием или преимуществом вы обладаете сегодня, а то, как быстро вы создаёте новое знание. Акцент стоит на слове — создавать.

Технология «обратной ответственности»

Мы обсудили три глубинные проблемы, с которыми сталкиваются современные организации: как создать компанию, изменяющуюся с той же скоростью, что и окружающая реальность; как создать компанию, где инновации являются делом каждого сотрудника на повседневной основе, и как создать компанию, в которую сотрудники готовы привносить свою инициативу, изобретательность, увлечённость.

Я убеждён, что в ближайшее десятилетие процветать будут только те компании, которые добьются прогресса именно в этой области. Компании, которые развивают свои управленческие модели быстрее, чем конкуренты. Задача сделать их более адаптивными, более инновативными, способными увлекать и вдохновлять своих сотрудников. Вопрос в том, что вы делаете, чтобы стимулировать этот процесс.

Компании очень старательно работают в этом направлении, хотя я не уверен, что они преуспевают. Впрочем, я знаю, что в этом направлении ведётся активная работа в индийских IT-компаниях.

Это одни из самых прогрессивных и быстроразвивающихся IT-компаний, имеющих десятки тысяч сотрудников, — но весь принцип их менеджмента построен на основе «обратной ответственности». Многие компании предлагают перевернуть пирамиду, изменить иерархию, но в Индии действительно пытаются это сделать.

Позвольте привести несколько примеров. Есть компания, где каждый сотрудник оценивает своего босса и босса своего босса, и все рейтинги размещаются в сети.

Когда дело доходит до пересмотра и усовершенствования стратегии — всех этих секретных корпоративных стратегий — они распространяются на всех сотрудников, и все восемь тысяч человек участвуют в определении нового пути. Это пример обратной ответственности.

Также в компании существует интересная система табелей. Если вы являетесь сотрудником базового уровня и вы не согласны с решением своего босса, или вам кажется, что с вами несправедливо обошлись, или вашу заявку рассматривают неоправданно долго, на всех этих людей вы можете заполнить «жалобу» — табель.

Они рассылаются по всей организации, и закрыть этот табель может только сам сотрудник. Менеджер сам должен обратиться к нему, понять суть недовольства, объясниться или найти способ все исправить. Только когда вы скажете «Да, хорошо, я вас понял», табель будет аннулирован.

Если табель не закрыт через 24 часа, он переходит на следующий управленческий уровень. Это тоже пример обратной ответственности. Менеджеры ответственны перед своими сотрудниками. И причина, по которой компания считает это таким важным, заключается в том, что вся ценность создаётся именно работником для клиента.

Задача менеджера внедрять инновации, но они открыто говорят своим рабочим «Вы более важны, чем ваши начальники». И главный принцип этой компании звучит: «Сначала сотрудники — потом клиенты».

Как часто вы слышали что-либо подобное? И исполнительный директор компании Винит Найяр стоял перед своими клиентами — директор крупной международной компании! — и говорил: «Простите, но для меня вы — не на первом месте. Потому что если я не позабочусь о своих сотрудниках — они не смогут сделать для вас то, что вам нужно».

Ваша задача — ставить высокие цели и работать! Но не довольствуйтесь простым заимствованием чужого опыта. Я не думаю, что это годится сегодня.

Принципы Компании Будущего

Инновация начинается с увлечённости, нам нужно обновлять систему менеджмента. Чтобы быть новатором в менеджменте, как и в любой другой области, вы должны быть готовы оспаривать догмы, оспаривать укоренившиеся непроверенные суждения, которые окружают нас со всех сторон и ограничивают нашу свободу.

Позвольте мне вернуться к фундаментальному вопросу — какую проблему призван решать менеджмент? Какую проблему пытались решить люди сто лет назад? Я могу с уверенностью сказать, проблема состояла не в том, чтобы быть инновативными, адаптивными и вдохновляющими.

Вопрос, который они решали, заключался в том, как превратить людей в «полупрограммируемых роботов», как фермеров, горничных, рабочих заставить хорошо делать одну и ту же работу снова и снова. И мы в этом преуспели! Сам стержень наших организаций в том, чтобы прийти к этой цели.

А теперь мы должны обернуться назад и оспорить эти фундаментальные истины.

Итак, вывод первый — вам нужна увлечённость сотрудников.

Вывод второй — вы должны ломать догмы.

Вывод третий — вы должны уметь учиться у периферии.

Инновации в менеджменте — как и любые другие инновации — всегда на периферии, они никогда не бывают мейнстримом. Если вы будете ориентироваться на компании списка Fortune 500, вы вряд ли найдёте то, что ищете. Новое появится на три-четыре уровня ниже, новое не придёт с верхушки этой пирамиды.

Равно как в искусстве, музыке, литературе, моде — будущее зарождается на периферии. Если вы хотите увидеть будущее менеджмента, вам нужно искать в самых неожиданных местах. И самый лучший источник, по моему мнению, — это сеть. Менеджмент во многом остался «феодалической» системой, а вот сеть — совсем наоборот.

Сеть стала всемирным сосредоточием инноваций.

Я считаю, что достоинства, которые сегодня присущи сети, мы должны привнести и в наши компании.

Такие достоинства как открытость, гибкость, сотрудничество, ориентация на заслуги, а не на звания, — все эти глубинные качества, не говоря уже о новейших технологиях, должны стать присущими и нашим компаниям.

Почему? Потому что сеть уже адаптируема, уже инновативна, уже невероятно увлекает людей — это именно те характеристики, которых не хватает современным организациям.

Если вы хотите быть новатором в менеджменте, вы должны задаться тем же вопросом: как позаимствовать не только инструменты, поскольку они бывают довольно поверхностны, как взять сами принципы, которыми отличается сеть, и внедрить их в наши компании? Нам говорили, что нельзя изменить организации, в которых мы работаем. Что у нас нет шанса. Что это дело отдела кадров, это дело вице-президента, директора… Чушь. Так это не произойдёт. Это возможно с людьми вроде Джеффа Сивертса из «Best Buy», Росса Смита из «Micosoft», который объединил широкие массы компании, или Джордана Коэна из «Pfeizer», создавшего систему, по которой сотрудники могли предложить свою работу на аутсорсинг без разрешения сверху. Только так возможны инновации.

Мне кажется, впервые со времён промышленной революции, создание компании будущего невозможно без того, чтобы не сделать её компанией людей. И мы должны быть благодарны за этот шанс. Поскольку те пионеры менеджмента сто лет назад пытались сделать всё, чтобы стереть разницу между человеком и машиной. Но мы нет.

Дело в том, что как человеческие создания мы удивительно адаптивны. Рядом с нами находятся люди, которые существенно изменили свою карьеру, начали учиться в середине жизни, переехали на другой континент, преодолели невероятные личные трудности, трагедии. Мы обладаем огромной сопротивляемостью.

По своей сущности люди уже имеют глубинные качества, которых так не хватает организациям. А все потому, что организации руководствуются моделями менеджмента, которые созданы для того, чтобы служить другим целям. Они не противопоставлены, мы должны учесть обе задачи.

Но в какой бы организации вы ни работали, вы должны бороться за будущее, стать новатором в менеджменте, преданным идее создания компании, которая будет в полной мере использовать и ценить способности своих сотрудников и каждого, кто появляется в её стенах.

Источник: https://gtmarket.ru/library/articles/4246

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.